Varejo 4.0: o poder onipresente do omnichannel

O varejo está no centro das transformações, vive um vigoroso processo de inovação que influencia diretamente o ranking das maiores empresas varejistas do planeta. A Amazon já consta como quarta maior empresa do setor, com faturamento de US$ 118,6 bilhões e crescimento de 25,3% sobre o ano anterior, de acordo com o Global Powers of Retailing 2019, estudo da Deloitte. O espírito do tempo agiu com rapidez e em apenas 25 anos transformou uma empresa que nasceu on-line na quarta maior varejista do mundo em vendas e na primeira em valor! Essa gigante do comércio atingiu no início de 2019 um valor de mercado de US$ 797 bilhões, segundo dados da Bloomberg.

A fusão do varejo físico com o digital, tendo o smartphone como protagonista, define o varejo omnichannel. Exatamente, nesse modelo, o smartphone é o protagonista! Sem smartphone, o formato não é considerado omnichannel, pois não é capaz de oferecer a mobilidade que o caracteriza, a onipresença tanto dos canais quanto do consumidor. Esse varejo onipresente atende o consumidor também onipresente, mais conhecido como shopper 4.0. Essa relação entre o varejo e os consumidores 4.0 é entremeada pela jornada de compras 4.0, ou shopper journey, termo que já aparece em diversas publicações como omnishopper journey.

Essa jornada é um processo que ocorre antes, durante e depois das aquisições realizadas pelos consumidores e resulta em uma experiência de compras que pode ser positiva ou negativa. Os fatores que causam avaliações negativas nas experiências de compra dos consumidores são conhecidos: estresse, preços e condições financeiras, e tempo. Já do lado positivo da balança estão a experiência memorável, o custo-benefício, a confiança, o serviço prestado e a boa atmosfera de compra — como aponta a pesquisa Shopper, produzida pela IQVIA/IMS Health, em 2016.

Neste cenário, o smartphone é um grande aliado na jornada de compras do consumidor. Dentre os inúmeros aplicativos que existem, muitos são utilizados para minimizar os riscos encontrados durante a jornada de compras. O prazo de entrega e a disponibilidade de estoque aparecem como fatores decisivos na escolha do e-commerce, segundo o estudo Varejo em transformação — estratégias, práticas e expectativas. Realizado no ano passado pela Deloitte Touche Tohmatsu, o estudo analisou o comportamento do “phygital ” — termo apresentado por Kevin McKenzie, do Westfield Lab., no NRF Retail Big Show 2015, para denominar o consumidor que trafega entre canais físicos e digitais com os seus smartphones durante suas compras.

Todos esses fatores precisam ser administrados diariamente pelos gestores de varejo. E é aí que a tecnologia digital disruptiva aparece como um recurso essencial para essa gestão. Isso porque ela oferece soluções de baixo custo, pouca complexidade e de fácil usabilidade por parte do consumidor — daí o peso estratégico crescente do fator user experience (UX) nas estratégias omnichannel. Os desafios enfrentados nas organizações são endereçados às soluções digitais, pois permitem ganhos escaláveis e recorrentes. Afinal, não se pode investir em tecnologia ou em qualquer outra área sem previsão de aumento da produtividade: vender mais, gastar menos! Assim surgem as inovações disruptivas, aquelas que apresentam algo totalmente novo, rompendo com os modelos anteriores.

A experiência do varejo 4.0

O poder das redes sociais influencia diretamente o início da jornada de compras no varejo 4.0. O processo que era linear se transformou em não linear e seu mapeamento desafia estudiosos, profissionais de pesquisa e tomadores de decisão. No período inicial do e-commerce, quando o varejista, no máximo, tinha uma loja física e um site e-commerce, afirmava-se que a jornada de compras começava no canal on-line, principalmente para certas categorias de produtos com um tíquete médio mais elevado, como eletroeletrônicos, móveis e decoração, moda e material esportivo. Com o aumento da presença dos smartphones nas mãos dos consumidores, novos recursos surgiram e muitas redes sociais passaram a influenciar o consumo e até viabilizar a tomada de decisão de compras, como é o caso do Facebook e do Instagram.

Em uma loja física, as cinco etapas do funil linear (figura 1) podem ser administradas estrategicamente pelo gestor de varejo com ações que têm início no estacionamento e vão até o ponto de venda. No e-commerce, o processo pode começar em um site de busca ou de comparação de preço ou ainda por meio de avaliações dos consumidores. Em 2015, uma apresentação do Ebay sugeriu esse caminho ao afirmar que a maioria das pessoas iniciava suas jornadas pelo acesso a um site na internet. Mas, em um ambiente omnichannel, as possibilidades se tornam infinitas, por envolver perfis “personas” ou características diferentes de grupos de consumidores. Também incluem milhares de categorias de produtos diferentes e inúmeros canais de venda e de comunicação físicos e digitais.

Dessa forma, a jornada de compras 4.0 deve ser mapeada por categoria de produtos, que terá seu perfil personas predominante identificado e seu comportamento rastreado por meio de robôs de busca que mostram por onde andou esse consumidor antes de tomar sua decisão de compras. Esse processo se torna mais complexo ao incluirmos os canais físicos, pois o mapeamento se perde e dependerá de recursos presentes em aplicativos como Waze, outros existentes em meios de pagamento ou ainda aqueles que serão adotados por varejistas para controlar o fluxo dos seus clientes nas lojas e em shoppings, por exemplo.

A complexidade da análise exige o desenvolvimento de algoritmos específicos que permitem mapeamentos dinâmicos e em tempo real, a fim de permitir às marcas se colocarem presentes em todas as etapas da jornada de compras (figura 2), desde a conscientização até a fidelização ou lealdade e assim conquistarem novos clientes com base em seus atributos de marca, e não apenas por promoções e descontos.

O varejista deve utilizar esse modelo (figura 3) para definir suas ações e aumentar a fidelização de clientes, conforme sua estratégia omnichannel. As dinâmicas, com base em metodologias ágeis, possibilitam rapidamente se chegar a um plano de ação.

As ações do varejista devem continuar sendo realizadas em parceria com as marcas. O que tende a acabar é a utilização de verbas apenas para financiar jornais de ofertas, prática ainda muito presente no varejo em geral.

Na sequência do modelo, os gestores e seus times devem detalhar cada etapa da jornada e cada canal presente na estratégia omnichannel, como aponta a figura 4. É importante para o varejista entender o comportamento dos clientes em cada um dos canais, como estão expostos às influências e de que tipo (figura 5). Esse tipo de informação permite ao gestor sugerir a próxima ação de maneira a se manter o fluxo da jornada até a tomada de decisão e a avaliação da experiência de compra.

Uma ação muito simples e pouco utilizada é a avaliação e o feedback. Essa é uma parte da estratégia que deve ser implementada desde o início da transformação do varejo 4.0. Há menos de um ano, a Amazon, por exemplo, inaugurou em Nova York uma loja que vende, presencialmente, apenas produtos avaliados com quatro estrelas ou mais: a Amazon 4Star, localizada em pleno SoHo, na Spring St. — que é uma aposta, pois o estabelecimento oferece apenas os produtos mais vendidos e bem avaliados, independentemente da experiência de compra proporcionada. A loja não oferece nenhum outro atrativo e aposta na conveniência de se encontrarem os produtos mais desejados na condição de pronta-entrega e na economia de não ter de pagar frete para receber em casa.

A marca de óculos Warby Parker se notabilizou como uma das pioneiras na estratégia omnichannel. Teve seu início com vendas on-line, mas adicionou em seu modelo as lojas físicas para atender clientes que desejavam ver e experimentar os óculos antes de decidirem a compra. Em que etapa da jornada de compras a loja física está na estratégia da Warby Parker?

Nessa linha, apostando na economia do tempo e do custo do frete, muitos varejistas já adotam a compra on-line com retirada na loja. Esta é uma estratégia omnichannel que veio para ficar. Um dos grandes diferenciais competitivos do varejo 4.0 é a disponibilidade dos produtos oferecidos para entrega imediata. Trata-se, aliás, de uma das boas e velhas receitas de sucesso do varejo. Apesar de tantos avanços, muitos consumidores querem o produto imediatamente e, para isso, devem se dirigir a um ponto de entrega que pode ser a própria loja!

Os grandes varejistas, como o Walmart, já assimilaram essa oportunidade e estão transformando suas lojas em minicentros de distribuição para atender os pedidos de clientes que realizaram suas compras on-line e residem próximo ao estabelecimento. Assim, o tempo de entrega será bem mais rápido e com menor custo. A loja ganha com as vendas adicionais que serão realizadas por outros clientes, além daqueles que já frequentam presencialmente.


JORNADA DE COMPRAS NÃO LINEAR

É importante redefinir o papel da loja física na jornada de compras 4.0. Mais um exemplo interessante é o da Amaro, marca de moda feminina. A marca começou com vendas por e-commerce e já possui 16 lojas físicas, as chamadas guide shops, como parte de sua estratégia omnichannel. Dependendo do perfil “personas”, muitos consumidores podem deparar com a marca pela primeira vez circulando pelo corredor de um dos shoppings. Nesse caso, a loja exerce um importante papel na fase de awareness ou conscientização, a primeira etapa do funil. Mas, em outros perfis “personas”, a loja exerce papel importante na fase de engajamento e decisão, pois são consumidores que já iniciaram sua jornada pela internet, utilizando o site ou o aplicativo mobile da marca.

Inovação: sinal dos tempos

Há uma abundância de novas tecnologias disponíveis e prontas para transformar o varejo em um formato 4.0. Mas muitos empresários e gestores ainda não reagiram aos sinais do tempo. Envoltos em suas atribuições diárias, não conseguem enxergar o grau de mudanças que está acontecendo diariamente. O tempo está passando e a janela de oportunidades vai diminuindo e comprometendo o futuro de muitas empresas que conhecemos.

Quem está no comando necessita de visão! Enxergar adiante, tentar entender o que vem pela frente para organizar o seu negócio e tomar decisões. Novos conhecimentos, informações e relacionamentos são fundamentais em todas as fases da vida, mas em momentos de mudanças como o que estamos vivendo esses tópicos ganham ainda mais relevância.

Logo, apesar dos aspectos tecnológicos presentes no processo de inovação, o mais importante é a seleção dessas tecnologias que serão utilizadas. É, portanto, estratégico. E estratégia é assunto para gestores. Tais decisões deverão estar respaldadas, como sempre, no que ditam os consumidores e, assim, daremos sequência a mais esse ciclo produtivo nessa ciência que amamos, que é o marketing. Os gestores não precisam ser especialistas em tecnologias, e sim saber empregá-las estrategicamente. Se uma solução a ser adotada em uma das etapas do funil não linear terá inteligência artificial ou realidade virtual, não importa. O que importa é o papel dessa tecnologia na estratégia varejista completa, delineada ao longo da jornada de compras 4.0!

Por Revista ESPM – Ricardo Pastore

Divulgar promoção: essa estratégia precisa ser no tempo certo

Divulgar promoção é uma estratégia eficiente para atrair novos consumidores ao PDV e também para fidelizar aqueles que já conhecem os produtos. No entanto, nem sempre isso gera os resultados esperados.
Seja usando mensagens no celular, seja por meio de propaganda na TV e na rádio ou o bom e velho cartaz, é possível calcular o retorno de cada divulgação e analisar qual vale mais a pena. Será que você conseguiria vender mais mudando apenas o momento em que oferece as ofertas?
Neste post, você vai entender que a estratégia para a divulgação de promoções precisa ser no tempo certo. Inicialmente, vamos falar um pouco mais sobre o conceito para, em seguida, apresentar quatro desvantagens de não levar o timing em consideração. Boa leitura!

Por que divulgar promoção?

Promoções são parte do mix de estratégias de vendas e marketing de praticamente todo varejista, e por bons motivos — elas ajudam a aumentar a comercialização e a movimentar o estoque.
Contudo, para fazer uma promoção, não basta cortar preços e fixar um cartaz onde está escrito “promoção”. Para maximizar seu aproveitamento, é fundamental pensar no objetivo da oferta e como executá-la.
Listamos, a seguir, alguns tipos de promoções, além de mostrar como implementá-las corretamente.

Descontos por porcentagem

É o tipo mais comum, e não por acaso, um dos mais eficientes. A loja anuncia, por exemplo, 20% ou 30% de desconto em uma grande variedade de produtos. Em muitos casos, um desconto de apenas 5% em todos os itens da loja trará resultados melhores do que descontos mais agressivos em uma menor variedade de mercadorias. Afinal de contas, cada um vai a uma rede de varejo por motivos diferentes.

Compre um e leve outro

Este tipo de promoção pode ser implementado de duas maneiras: “compre um, leve outro grátis” ou “compre um e ganhe X% de desconto na compra de um item parecido”. O principal objetivo desta campanha é ficar livre de estoque antigo. Por isso, pode ser uma alternativa interessante em qualquer período do ano.

2 pelo preço de 1

Diferentemente da anterior, aqui o consumidor não tem a opção de não levar o item extra. Eles já estão em um pacote fechado. Este tipo de desconto é mais adequado para artigos que normalmente são comprados em quantidades maiores, como pares de meia, produtos de higiene e bebidas.

Cartão-fidelidade

Nessa opção, seu varejo estabelece uma promoção exclusiva para quem tem o cartão-fidelidade da loja ou encoraja os clientes a se cadastrarem com uma oferta no momento de sua aquisição. Em vez de desconto, a vantagem pode envolver condições facilitadas de pagamento ou um brinde exclusivo a partir de X reais em compras.

Sorteio

Finalmente, você pode movimentar sua loja com o sorteio de um ou mais prêmios. De um vale-compras a um carro, o importante é estimular clientes a voltarem ao PDV várias vezes com o objetivo de adquirir cédulas e, assim, aumentar as chances de ganhar.

Quais as desvantagens de divulgar promoção no momento errado?

Assim como em diversos aspectos da vida e dos negócios, o timing é tudo na hora de divulgar promoção. Fazer uma oferta em cima da hora pode parecer atraente por despertar o sentido de urgência nos fregueses, mas nem sempre é uma boa ideia. Vamos conferir alguns dos motivos para isso.

Clientes não conseguirem se preparar para irem até a loja

Seus clientes têm vidas e compromissos, assim com você. Em muitos casos, eles podem até ter grande interesse nos seus produtos e descontos, mas o trabalho, as crianças e tarefas como ir ao dentista ou ao banco se intrometem. Uma boa promoção deve ser anunciada com antecedência suficiente para permitir que um bom número de consumidores consiga se planejar e ir ao PDV com a intenção de aproveitá-la.
Outro motivo para divulgar promoção com antecedência é que os clientes podem não ter dinheiro disponível no momento em que ficam sabendo dela, especialmente no fim do mês. Se a oferta dura mais tempo, mais consumidores visitarão o PDV ao menos duas vezes durante sua vigência: na primeira, tomam conhecimento dela, na segunda, voltam com a intenção de comprar.

O potencial público não tomar conhecimento da promoção

A comunicação nunca é tão eficiente quanto imaginamos. Basta lembrar como foi na sua cidade a implantação da TV digital. Por mais longas e intensas que tenham sido as campanhas para a migração da TV analógica, ainda foi preciso adiar o corte de sinal muitas vezes e, ainda assim, muita gente ficou de fora.
Não superestime a velocidade com que seu público toma conhecimento das promoções. Idealmente, você vai anunciar as ofertas antes mesmo que elas estejam valendo. Por exemplo: “a partir de quinta-feira, 5% de desconto em todos os produtos”. Grandes redes varejistas e concessionárias usam um truque parecido: “não compre carro amanhã, aguarde mais dois dias”.

Perda de velocidade na logística

A promoção não se faz apenas com marketing. A logística, naturalmente, é fundamental. Quem faz a oferta em cima da hora acaba tendo que “se virar nos 30” para reabastecer estoques. Como resultado da falta de planejamento, muitos clientes ficam frustrados e irritados por não conseguir aproveitar um desconto anunciado, afinal, acabaram as mercadorias.

O consumidor não terá tempo para pensar se realmente deseja os produtos

Tradicionalmente, na hora de divulgar promoção, o varejista adota um senso de urgência: “é só neste fim de semana”, por exemplo. Se o prazo é fundamental para a campanha, dar tempo para o cliente também é.
Sobretudo nos casos de produtos mais caros ou de novidades, dar tempo para o consumidor pensar pode ser vantajoso. O boca a boca também tem seu papel: alguns clientes serão pioneiros na hora de aproveitar a promoção, podendo divulgar aos amigos o valor da oferta.
Na hora de divulgar promoção, levar estas questões em consideração vai ajudar bastante os seus PDVs a atingirem os resultados pretendidos. Primeiro, é preciso pensar no objetivo e no tipo mais adequado de oferta. Em seguida, é importante planejar e divulgar com antecedência, aumentando as oportunidades dos clientes se aproveitarem dela.
Se este post foi útil para você, fale agora com um de nossos especialistas e inove o jeito de divulgar suas ofertas!
(Por Pricefy via ESPM Varejo)

Carrefour apresenta Carina, sua assistente virtual

O Grupo Carrefour anunciou nesta sexta (05) sua nova assistente virtual. Batizada de Carina (Carrefour Inteligência Artificial), o bot foi desenvolvido para responder aos consumidores para tirar dúvidas e oferecer sugestões em nome dos negócios de varejo alimentar e do Carrefour Soluções Financeira.
A solução usa inteligência artificial para aprender enquanto interage com os clientes por canais de voz e texto. Depois de implantar a assistente virtual na URA, o Carrefour vai levar Carina para o atendimento no chat do e-commerce e WhatsApp. Por enquanto, apenas os consumidores do Rio de Janeiro podem receber ofertas e tirar dúvidas usando o assistente via aplicativo de mensagens.

Carina pode informar o status de um pedido no e-commerce, o saldo do cartão presente Carrefour, enviar segunda via de fatura do Cartão Carrefour e receber pedidos de parcelamento da fatura. Em breve, a assistente virtual atenderá por WhatsApp em todo o Brasil.

“O uso da inteligência artificial no varejo está cada vez mais atrelado ao conhecimento do comportamento de compra dos consumidores para oferecer produtos de forma personalizada e assertiva. Com a Carina, aplicamos a IA também nessa interação cotidiana com os nossos clientes e de forma inédita no varejo alimentar”, diz Paula Cardoso, CEO do Carrefour e-Bussiness Brasil.

Transformação Digital

O anúncio do lançamento da assistente virtual é parte da agenda de transformação digital do Carrefour. Em janeiro do ano passado, a empresa anunciou o “One Carrefour” que estabeleceu metas para digitalizar o atendimento da rede.

No fim do ano passado, a varejista anunciou a criação de uma unidade de negócios para acelerar o e-commerce de alimentos. Paula diz que “é fundamental usar as ferramentas de digitalização para entregar uma experiência mais rápida, fluida e acolhedora aos nossos clientes”.
(Por NoVarejo – Leonardo Guimarães via Varejo ESPM)

“Este é o momento em que o crescimento da loja física se confunde com o do comércio online”

Nos anos 1970, quando se formou engenheiro, Antonio Carlos Pipponzi assumiu a rede Pharmacia Raia, fundada em 1905, em Araraquara. Pipponzi inaugurou o processo de automação na empresa nos anos 1980, com a transformação das frentes de caixa e da gestão do estoque. Com as mudanças, a rede, que passou a se chamar Droga Raia, cresceu mais de dez vezes ao longo da década seguinte.
A partir de 2010, com a abertura de capital e fusão com a Drogasil, que era líder de mercado, o número de lojas saltou para 1.400. Pipponzi, hoje presidente do Conselho de Administração da Raia Drogasil e do IDV(Instituto para Desenvolvimento do Varejo), foi um dos responsáveis pelo plano de expansão da empresa e pelo avanço a passos largos da rede em tempos de crise econômica.
No ranking Global Powers of Retailing, da Deloitte, a Raia Drogasil foi uma das três brasileiras na lista das maiores varejistas do mundo em 2018, ocupando a 223ª colocação entre as 250 líderes. No segmento de farmácias, a única a chegar lá. O ranking da SBVC, de 2017, também coloca a Raia Drogasil como a maior varejista farmacêutica do País em faturamento bruto, com R$ 13,8 bilhões e crescimento de 17,1% ano contra ano. Entre as líderes, a rede perdeu apenas para o Magazine Luiza em crescimento.
Ao anunciar a compra da Onofre em fevereiro deste ano, a Raia Drogasil traça um plano para saltar à frente da concorrência também na venda de medicamentos pela internet. Há 15 anos, a Onofre trabalha com a captação e o tratamento de dados no setor farmacêutico, um diferencial competitivo que chamou a atenção da gigante americana CVS, que comprou a empresa há dois anos, mas teve que vendê-la por problemas jurídicos.
Como presidente do IDV, Pipponzi conta que tem trabalhado para aproximar o grande varejo do núcleo econômico do governo, inclusive, apresentando propostas de reforma tributária ao ministro da Economia, Paulo Guedes, e dando seu apoio efusivo à proposta do ministro para a Reforma da Previdência.
Confira a entrevista exclusiva de Pipponzi ao portal NOVAREJO:
NOVAREJO: Qual o ponto de virada da Droga Raia para se tornar uma das maiores varejistas do País?
Antonio Carlos Pipponzi:
 Cada época tem seus movimentos disruptivos e acho que, até hoje, as maiores disrupções do varejo foram o código de barras e a automação comercial. Você entrava numa loja e tinha que esperar alguém fazer uma nota de controle ou fiscal. Toda gestão de estoques era feita através de, no máximo, planilhas. Quando havia. Ou, simplesmente, pela intuição do gerente. E o código de barras conseguiu identificar o CVM para fazer a reposição automática e permitiu que o varejo identificasse o seu público.
Ao automatizar o estoque de loja, o varejo gerou uma massa de capital de giro enorme para fazer o primeiro grande salto de crescimento. A Raia fez isso antes dos outros. As caixas registradoras foram substituídas por terminais inteligentes que registravam os produtos na saída. Isso já em 1987. Foi a primeira empresa do Brasil a automatizar os pontos de venda.
NV: O que explica a expansão da rede Raia Drogasil mesmo durante a crise econômica?
ACP:
 A gente partiu de um nível de abertura de 100 lojas por ano em 2012, depois da fusão, para chegarmos quase linearmente a 240 lojas abertas por ano. Esse foi o resultado do ano passado e com previsão de repetição para este ano. Isso pode ser explicado pelo fato de o negócio de farmácia ser muito resiliente e, às vezes, andar na contramão da crise. Quando você tem uma condição econômica mais próspera, as pessoas vão com mais apetite para comprometer seu salário com prestações para comprar bens duráveis. É curioso porque, no passado, com os planos econômicos, a economia mudava de não próspera para próspera – mesmo que artificialmente – e havia aquela corrida para comprar bens duráveis e isso naturalmente diminui o consumo dos nossos produtos.
NV: A aquisição da Onofre é um caminho para ser referência também no varejo online?
ACP: A gente está ainda esperando o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para falar melhor sobre isso, mas a gente entendeu que, com a Onofre, vamos ter oportunidade de aperfeiçoar a questão do estudo dos dados porque ela trabalha há 15 anos com isso, então certamente a gente tem muita coisa a tirar de lá.
NV: E em relação às lojas físicas, a Onofre pode significar uma capilaridade maior para a RD?
ACP: A Onofre tem um foco na questão digital. Na questão física, nem tanto. O número de lojas não é significativo. Hoje, são 50 lojas que não são complementares à atuação das lojas da Raia e Drogasil, com uma atuação geográfica concentrada no estado de São Paulo. Do ponto de vista de expansão física, não tem tanta relevância, mas, sim, do ponto de vista do comércio eletrônico.
NV: E qual a diferença da absorção da Onofre para a fusão entre Raia e Drogasil?
ACP: 
Vimos, como Raia, uma grande oportunidade na fusão com a Drogasil por conta da complementariedade das operações. A Drogasil era líder de mercado, mas ambas tinham faturamentos muito parecidos. A gente tinha uma complementariedade tanto geográfica quanto de expertise.
NV: E quais foram os desafios dessa fusão?
ACP: 
Uma fusão desse tamanho traz problemas culturais complexos, falta de sinergia inicial por conta da equiparação de salários e outras questões diante de um mercado sempre apressado, querendo resultados rapidamente.
A gente fez uma fusão que, teoricamente, seria de risco, com controle compartilhado, ou seja, pesos iguais, e a questão sempre delicada sobre como as empresas iriam resolver suas diferenças. Mas isso se mostrou muito positivo porque em casos assim você é obrigado a negociar o melhor que cada um dos lados tem e não impor um ponto de vista. No final, preenchemos em oito vezes a oferta que a gente tinha.
NV: Antes da fusão com a Drogasil, houve uma tentativa frustrada de abertura de capital. Por que esse movimento não deu certo na primeira tentativa?
ACP: 
A paixão pelo negócio faz com que você acelere algumas coisas que não deveria. Em 2007, tivemos uma tentativa frustrada de abertura de capital, com nível de endividamento que se acelerou e a gente nunca tinha trabalho endividado, só com recursos próprios. Mas isso foi bom porque colocou na empresa uma pressão no sentido de ser obrigada a ter um período forte de crescimento para tentar novamente abertura de capital. Conseguimos trazer fundos de investimentos que nos ajudaram principalmente com a questão da governança. Trouxemos dois fundos, o Gávea e o Family Office, da Natura, e assim a gente pôde sanear a empresa financeiramente e se recuperar do erro que havíamos cometido, isso tudo a partir já de 2008. Aí, tivemos um ciclo de crescimento próspero e, em 2010, participei do momento talvez mais glorioso, que foi a internacionalização da empresa, com a abertura de capital no momento em que o mercado estava travado. Tínhamos ali uma empresa altamente profissionalizada, sempre inovadora, dando passos à frente. Inclusive, esse, da abertura de capital, foi um momento de ruptura para buscar uma concentração, olhando o País como um todo.
NV: Como aconteceu a transição de uma empresa familiar para uma de gestão profissional?
ACP: 
Eu acredito muito na força das empresas familiares, apesar de, às vezes, faltar competência e sobrar paixão. Em algum momento, pode causar a cisão da família e o fim do negócio. A gente preparou um formato rígido, com regras claras, para a entrada de uma geração nova e ela trouxe o componente estratégico, que se tornou fundamental. Nas décadas anteriores (1980 e 1990 – antes da profissionalização da gestão), a gente tinha dado saltos importantes relacionados à tecnologia. Nos anos 2000, trouxemos uma geração formada fora do País com um pensamento estratégico muito importante. A gente viveu, especialmente a partir da metade da década, um momento de consolidação, com acesso facilitado a capital e investidores estrangeiros. Ali, a nossa operação começou a transbordar dos lugares onde sempre havíamos atuado. Nos anos 1990, as redes tinham suas regiões de atuação bem delimitadas e nós comandamos essa mudança. Fomos de São Paulo para o Rio de Janeiro e acabamos por romper aquela ideia estabelecida no mercado de que cada rede tem o seu “curral”. A partir daí, não paramos mais de expandir.
NV: Nos Estados Unidos, a Aetna, de planos de saúde, e a rede de farmácias CVS anunciaram fusão. Você acha que a união de planos de saúde com o varejo farmacêutico pode ser uma tendência?
ACP: 
Acho que isso pode ganhar força. Mas, aqui, por conta do regulatório, que é muito grande, isso tende a demorar muito mais tempo para acontecer. Acho que é preciso vencer algumas barreiras para ter uma integração maior da cadeia de saúde, aumentando os resultados para as empresas e reduzindo o custo dos serviços de saúde para os consumidores. Essa redução se dará, principalmente, pela troca de dados e informações entre os players para facilitar uma gestão preventiva da saúde.
NV: Como você acha que a digitalização da loja física pode mudar o jogo no varejo?
ACP: 
Quem tem capilaridade vai ganhar esse jogo. A Raia Drogasil tem a capacidade de atender 90% da classe A, por exemplo. Para esse público, a Raia Drogasil está a 250 metros de distância ou menos, isso significa captar clientes a custo baixo. Com a extensão da área de atuação, você vai fidelizar porque todo mundo está na sua imediação. Além disso, a gente consegue um custo logístico menor para oferecer tudo aquilo que o cliente quer num consumo de conveniência.
Eu acho que o movimento hoje de digitalização é sem volta e que este é o momento em que o crescimento da loja física se confunde com o do comércio online. E, por isso, quem tem a capilaridade tem grande chance de ganhar o jogo.
NV: E qual o papel dos funcionários nesse novo varejo, mais digital?
ACP: O varejo sempre teve duas variáveis ao longo desse período de crescimento: tecnologia e gente. E para o varejo, acho que gente é ainda mais importante. Nos anos 1990, havia um grande movimento das empresas no sentido de entender sua vocação: como ela iria se posicionar no mercado tendo em vista a história que a levou até aquele momento? E a Raia sempre se dispôs a cuidar de pessoas. Ao entender isso, a gente passou a investir muito em formar pessoas para cuidar de outras pessoas. Houve um trabalho para entender que a formação dos funcionários era decisiva. Tiramos todo tipo de balconista e vendedor clássico e passamos a trabalhar exclusivamente com jovem de primeiro emprego, era aquele tipo de jovem que terminava o Ensino Médio, não tinha dinheiro para pagar a faculdade e que não tinha possibilidade de arrumar emprego porque não tinha experiência. E aí a gente acolheu essas pessoas. Dava possibilidade de, a partir daquele momento, fazer uma faculdade. A gente financiava 50%. Eu diria que isso acabou em uma revolução no atendimento da rede.
NV: Quais os resultados dessa aposta no atendimento humanizado?
ACP: 
Iniciamos os primeiros projetos de relacionamento. Juntamos as duas coisas: tecnologia para identificar clientes e gente para cuidar deles. Começamos no final dos anos 1990 a criar os primeiros programas de fidelidade e as farmácias foram pioneiras nisso porque têm contato direto com o consumidor. Muito por conta disso, saíamos de sete para 100 lojas ao fim dos anos 1990 e passamos a ser Top 3 do mercado.
NV: Você está á frente do IDV e tem sido frequente na sua agenda visitas a autoridades e abordagem de temas macroeconômicos. Qual o novo papel do empresário do grande varejo?
ACP: 
Participar. Especialmente porque temos um governo com uma visão liberal, um time econômico de primeiríssima linha e aberto ao diálogo. Então, temos que participar e é o que estamos fazendo. Olhar e apontar o que é mais importante para o Brasil em termos de transformação. E dentro dessas transformações, em quais podemos atuar como protagonista. E, a partir daí, reunir propostas, levar até o governo e brigar por elas. Acho que todo empresário tem que fazer isso, direta ou indiretamente.
NV: Quais assuntos, além da Reforma da Previdência, estão em pauta?
ACP: Evidentemente que a volta do crescimento é aquilo que vai trazer consumo. O País só vai se transformar se ele produzir, e as travas legislativas ou relacionadas à infraestrutura são sentidas primeiro pelo empresário. O País é caríssimo, confuso, tem um sistema tributário totalmente atrasado e que não dá segurança nenhuma para o empresário. Um regime trabalhista complicado apesar de estar passando por uma transformação histórica, com a aprovação da livre negociação e adequação de formados de contratação, que impedem que empresas contratem e que os trabalhadores sejam empregados.
NV: Como você, como um dos maiores empresários do varejo no País e presidente do IDV, tem participado mais das decisões políticas?
ACP: 
Como presidente do IDV estou em contato com todos os secretários relacionados ao setor. Estou muito próximo do Rogério Marinho (secretário especial de Previdência e Trabalho do Ministério da Economia) e trabalhado em outras três frentes: tributária, de simplificação e de ambiente financeiro.
No caso da tributação, defendo uma reforma que aumente a base de arrecadação e que não abra as portas para a sonegação. Na simplificação, atuo de ponta a ponta, com um conjunto de 30 a 40 propostas que levamos ao ministro (da Economia), Paulo Guedes, a seu pedido, sobre como eliminar pedras no caminho, leis e decretos absurdos que complicam a vida do mundo empresarial. E quando falo do ambiente financeiro, trata-se de melhorar a concorrência no setor para tentar reduzir os custos dos serviços.
(Por NoVarejo  – Raphael Coraccini via Varejo ESPM)

Lojas Americanas inaugura unidade sem checkout

A Lojas Americanas criou um ponto de venda sem caixas para pagamentos, no mesmo modelo da Amazon Go. Lançada em modelo de protótipo, a nova loja, que fica no prédio na B2W, empresa controlada pela rede varejistas, recebeu o nome de Ame Go.
Inicialmente, apenas funcionários da B2W podem fazer suas compras na unidade, que opera da seguinte maneira: o cliente faz a autenticação no aplicativo da Ame ao entrar na loja, depois seleciona os produtos que deseja comprar e, ao final, o valor é debitado em conta digital da marca Ame Digital. É necessário baixar o aplicativo para realizar a operação.
O novo protótipo é uma iniciativa da área de inovação e futuro (IF), criada pela empresa em 2018. A loja utiliza inteligência artificial e conta com geladeiras e expositores com sensores que registram a retirada de produtos e também captam quando algo é devolvido pelo cliente. “Câmeras tridimensionais rastreiam e monitoram os movimentos, coletando dados e permitindo, por exemplo, analisar quanto tempo cada cliente fica na frente de cada produto, seu comportamento e tomada de decisão”, informou a empresa.
(Por Mercado&Consumo via Varejo ESPM)

O Boticário apresenta novo conceito de loja

A rede de franquias O Boticário inaugurou um novo conceito de loja que traz diversas ferramentas tecnológicas usadas pela primeira vez no varejo de beleza para propor ao consumidor uma experiência que promete aguçar ainda mais os sentidos e criar uma maior aderência com a marca.
Realidade aumentada, espelho interativo de make, sistema omnichannel, pick up store e pagamento com celular são algumas dessas tecnologias implantadas no Boticário Lab, loja interativa já em atendimento no Shopping Pátio Batel, em Curitiba.
Por enquanto, o novo formato não tem previsão de ser implantado em outro local. Porém, segundo a diretora de Comunicação do O Boticário, Cristiane Irigon, a marca está sempre atenta às oportunidades de mercado e busca criar novas experiências de varejo aos consumidores de todo o país.“Expandir esse projeto para outras praças é uma possibilidade futura. Por enquanto, vamos observar como o consumidor interage com esta primeira loja”, confirma.
Para a rede, o Boticário Lab é mais do que uma loja-conceito, mas um novo conceito de loja, já que proporciona experiências imersivas, produtos e serviços exclusivos e tecnologias que facilitam o acesso aos produtos de forma customizada. Por exemplo, os membros do Clube Viva podem ter atendimento personalizado e direcionado às suas preferências, por conta das informações pessoais já retidas pelo uso da tecnologia.
Celebrando os 42 anos da marca, completados no mês de março, o Boticário Lab é um marco na caminhada e foi implantado em Curitiba para valorizar as origens do negócio. Para o vice-presidente de Franquias do Grupo Boticário, André Farber, há um empenho em ressignificar a experiência do consumidor nas lojas. “O Boticário Lab é a materialização dessa intenção. A ideia é abastecer esse espaço único com muito storytelling dos segredinhos dos nossos produtos, oferecendo uma experiência personalizada da marca para os nossos consumidores”, enfatiza.

Diferenciais

O projeto traz outros diferenciais para a construção do conceito. Um dos destaques é o ambiente destinado aos momentos importantes vividos pela marca, com exposição de objetos originais do acervo. Novidade, também, é a sustentabilidade sendo exercida no espaço. Como o uso de mobiliário modular que exige menos intervenções com obras civis, o que reduz a produção de resíduos. Também a madeira usada ter certificação FSC, iluminação em LED e o uso de vidro reciclado na confecção de itens que decoram o espaço – do recolhimento pós-consumo.
“A busca por uma operação mais sustentável é constante. As lojas são o nosso principal ponto de contato com o consumidor. Por isso, elas têm um papel fundamental nesse processo, não apenas para a marca, mas para a mobilização da sociedade como um todo. Para nós, isso determina o papel do Boticário no mundo”, completa Farber.
(Por Mercado&Consumo via Varejo ESPM)

Estoques estão adequados para 59,5% dos empresários do comércio

Apesar da estabilidade do Índice de Estoques (IE) em março – 119,5 pontos, ante os 119,2 pontos de fevereiro, leve alta de 0,2% e elevação anual de 5,4% –, a proporção de empresários do comércio que consideraram seus estoques adequados atingiu 59,5%, 0,1 ponto porcentual (p.p.) a mais em relação ao mês anterior, praticamente a mesma da média histórica pré-crise econômica (60%).
Os dados são levantados pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP) e captam a percepção dos varejistas sobre o volume de mercadorias estocadas nas lojas, variando de zero (inadequação total) a 200 pontos (adequação total). A marca dos cem pontos é o limite entre inadequação e adequação.
A proporção dos empresários que declararam ter excesso de mercadorias passou de 26,9% em fevereiro para 27,4% em março, leve alta de 0.5 ponto porcentual. Já os que consideram ter estoques baixos caiu 0,7 ponto porcentual: 12,7%, ante os 13,3% de fevereiro, o que manteve a estabilidade do índice geral no mês. Para a Entidade, as negociações durante o período de Natal obtiveram bons resultados, possibilitando equilíbrio do número de mercadorias para este início de ano.
Segundo a FecomercioSP, apesar da estabilidade, o desempenho de março foi positivo em virtude da sequência na queda da média de estoques acima do desejado, tanto na comparação mensal quanto na anual. A Federação reforça que estoques excedentes podem ser mais custosos aos empresários do que os inadequados abaixo. Apesar da logística brasileira estar longe do ideal, é possível acelerar os pedidos para reposição dos produtos, caso aumente a demanda. A recomendação da Entidade é que os comerciantes se mantenham cuidadosos nos pedidos junto aos fornecedores.
A FecomercioSP ressalta que os comerciantes conseguiram manter o fluxo de caixa nesses primeiros meses e devem dar continuidade a essa a boa gestão ao longo de 2019. A expectativa para o primeiro semestre ainda é de estabilidade, sem grandes avanços, pois houve queda na confiança do consumidor. Além disso, o mercado estará atendo às articulações políticas e aguarda o andamento, seguido da aprovação, das principais reformas, como a Previdenciária.

Nota metodológica

O Índice de Estoques (IE) é apurado mensalmente pela FecomercioSP desde junho de 2011 com dados de cerca de 600 empresários do comércio no município de São Paulo. O indicador vai de zero a 200 pontos, representando, respectivamente, inadequação total e adequação total. Em análise interna dos números do índice, é possível identificar a percepção dos pesquisados relacionada à inadequação de estoques para “acima” (quando há a sensação de excesso de mercadorias) e para “abaixo” (em casos de os empresários avaliarem falta de itens disponíveis para suprir a demanda em curto prazo). A pesquisa é referente ao município de São Paulo, mas sua base amostral reflete o cenário da região metropolitana.
(Por NoVarejo via Varejo ESPM)

Número de startups focadas em soluções para o varejo cresce quase 40% em um ano

A inovação já faz parte do varejo brasileiro e o número de startups nacionais focadas em tecnologias voltadas para melhorar a forma de relacionamento com o consumidor subiu de 194 para 269 nos últimos doze meses, um crescimento de quase 40%. A região Sudeste continua com a maior concentração de startups (67,1%), seguida pela região Sul (25,6%%), Nordeste (5%), Centro-Oeste (1,8%) e Norte (0,8%).
Metade das empresas está no estado de São Paulo. Rio Grande do Sul ocupa a segunda posição no ranking, com quase 10% das startups, seguido por Minas Gerais (9%), Paraná (8,2%), Santa Catarina (7,8%) e Rio de Janeiro (7,4%). Os dados são do Retail Tech Mining Report, levantamento feito em 2019 e desenvolvido pela plataforma de inovação aberta Distrito e pelo OasisLab, primeiro centro de inovação especializado em varejo do Brasil.
O documento teve o apoio do Centro de Estudos e Pesquisas do Varejo (CEPEV) da USP, KPMG, Neomode, Neoway e Posigraf. Em sua construção também foram consultadas informações da Associação Brasileira de Startups, DisruptBox e LinkedIn.
Muito além das compras pela internet
Segundo o fundador e CEO do OasisLab, Hélio Biagi, em 2018, cerca de 10% do volume de compras no varejo nos EUA foi realizado por meio de e-commerce e o crescimento dessa fatia tem se mantido consistente em cerca de um ponto percentual por ano. Ele explica que no Brasil o comércio eletrônico ainda representa pouco mais de 4% do total, mas o setor tem apresentado crescimento de dois dígitos mesmo num cenário de crise.
“No entanto, a inovação no varejo vai muito além de permitir que o consumidor faça suas compras pela internet. Dentro da loja física, transformações óbvias se misturam às mais sutis. Enquanto clientes se encantam com tecnologias como displays e espelhos inteligentes, realidade virtual e checkout automatizado, outras menos evidentes também são fundamentais para o varejista”, completa.
É dentro desse cenário que as startups brasileiras ganham força ao apresentar uma nova forma de se relacionar e fazer negócios. Divididas em nove categorias, elas oferecem soluções para o varejo dentro das áreas de operações, inteligência artificial, pagamentos, engajamento do consumidor, logística, internet das coisas, ambientes virtuais, sustentabilidade e e-commerce.

Ampliação de informações

Segundo a especialista em varejo Fabíola Paes, porta-voz da Neomode – parceira do estudo e que trabalha com soluções omnichannel a fim de melhorar a logística das empresas -, o Retail Tech Mining Report é importante uma vez que amplia e aprofunda as informações apresentadas ano passado no “Loja 4.0: Panorama das startups brasileiras do varejo – 2ª edição 2018”. “Podemos ver, por exemplo, que 94% das startups existentes foram criadas nos últimos oito anos e que o grande impulso no setor ocorreu em 2015, quando 19% das empresas mapeadas iniciaram as atividades”.
A Neomode, por exemplo, surgiu em 2016 e está entre as 19 startups que desenvolvem soluções pensando na área logística. Sua plataforma exclusiva de integração Omnichannel World Class conecta as vendas online com o estoque das lojas físicas e as transformam em verdadeiros minicentros de distribuição, capazes de atender novos pedidos de compras com o estoque local. Do grupo mapeado no Retail Tech, explica Fabíola, a maior concentração de startups está no ramo de operações, com 72 startups. “Depois aparecem engajamento com o consumidor (54) e e-commerce (39)”.
Fabíola acredita que embora já tenhamos um grande crescimento em inovação e uso da tecnologia no varejo brasileiro, ainda há muito a se fazer. “A transformação digital e a inovação partem de uma mudança de conceito, uma quebra de paradigmas, no acreditar que é possível fazer melhor e diferente do que se está acostumado. Vai da integração de canais ao bom uso da informação obtida por meio deste movimento, algo que realmente impacta a vida tanto de quem vende quanto de quem consome”, conclui.
(Por NoVarejo via Varejo ESPM )

Varejo deve crescer 3,64% em março

O varejo ampliado deve registrar crescimento de 3,64% em março na comparação com igual mês de 2018, conforme projeção do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar). A previsão é de redução do ritmo nos meses seguintes, que devem ficar em 2,62% em abril e 1,25% em maio, de acordo com o estudo.
Ainda segundo o Ibevar, as vendas de artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos, de perfumaria e cosméticos devem ser um destaque no varejo brasileiro nos próximos meses. Para março, a expectativa é que essa categoria cresça 8,23% ante o mesmo mês de 2018, com crescimentos de 7,60% e 6% nos dois meses seguintes.
No setor de hipermercados e supermercados, a expectativa é de crescimento de 1,71% em março, seguida de uma expansão de 2,09% em abril e 1,15% em maio.
As expectativas para o setor de tecidos, vestuário e calçados são de leve alta nas vendas, conforme o Ibevar, de 0,51% em março ante igual mês de 2018. Em abril e maio, há ainda perspectiva de avanço 0,16% e 0,33%, respectivamente.
Já para o setor de móveis e eletroeletrônicos a previsão é de queda nas vendas, conforme o Ibevar, de 0,93% em março ante igual mês de 2018. Em abril e maio, há ainda perspectiva de queda de 1,02% e 1,80%, respectivamente.
(Por Mercado&Consumo via Varejo ESPM)

Amazon irá lançar nova rede de supermercados este ano

A Amazon está planejando abrir ainda este ano uma nova rede de supermercados, a fim de ampliar sua participação no varejo físico alimentar. O plano da gigante é abrir dezenas de lojas nas cidades de Los Angeles, San Francisco, Seattle, Washington e Filadélfia.
A companhia já tem duas empresas do setor: a rede Whole Foods, focada em produtos naturais e de pequenos produtores, que foi comprada por US$ 13,7 bilhões em 2017 por Jeff Bezos e a Amazon Go, cadeia de lojas autônomas de conveniência.
A intenção da Amazon por trás desta iniciativa é concorrer com o Walmart, que lidera o setor supermercadista nos Estados Unidos. A varejista deverá abrir a primeira loja de sua nova rede até o final de 2019, em Los Angeles. Também já foram fechados contratos para mais duas unidades que devem entrar em funcionamento no início de 2020.
A Amazon deseja que a nova marca não concorra com a Whole Foods. Para fortalecer a nova empresa, a varejista irá adquirir redes regionais de pelo menos 12 lojas, aproveitando operações de logística já estabelecidas.
(Por Mercado&Consumo via Varejo ESPM)